华为产品上市营销操盘：3张作战地图与3大运作逻辑

2024年10月，华为与奇瑞合作的首款轿跑suv智界R7上市一个月，累计大定突破3万台，奇瑞董事长尹同跃看到这个数据后表示“又惊又喜又怕”——惊的是华为的营销力，喜的是销量上去了，怕的是自己跟不上。

余承东与奇瑞董事长为新车站台

这就是华为作为造车新势力，对老牌车企巨头带来的冲击。

很多企业的产品上市、营销和销售效果不理想，我们总结了几个问题，并分享一下华为是怎么做产品的上市营销的，干货满满，希望对你有用。

01

产品营销3大顽疾

1、产品效率低下

产品很多、sku越卖越多：

比如奇瑞，其实我们之前也听过很多，不同的车型也很多，但没有一个能被广泛记住的；还有赛力斯，在做问界之前，它也没有产品能被人记住。

很多公司每到第四季度，销售进度不达预期，就不断增加“定制产品”，增加产品sku，但效果通常是1+1<2。

所以，产品多并不代表卖得好、市值高或利润高。

效率越来越低：

我们辅导过一些企业，无论是3C行业、家电行业还是服装行业，SKU越多，运作效率通常就越低，利润也会降低。

口碑越来越差：

这些问题反映在消费者层面，就是口碑越来越差，销量越来越少。

2、产品营销落后

营销没有差异化：

在打造一款爆品的过程中，营销没有章法，没有一套体系来支撑它。

价格战是主要手段：

上市的时候就可能热闹一段，但上市后以后一旦卖不动，价格战就成了唯一的手段。

营销投入产出低：

这些落后的营销方式，反映在数据上就是投入产出低。

3、市场打法老旧

落后的市场打法，让公司陷入总部策略无法落地、区域各自为战、经营稳定性差的混乱之中。

产品部说，我的功能设计都获奖了；

销售部说，该覆盖的渠道我都覆盖了；

市场部说，该打的广告我都打了。

每个部门都很努力，但结果却不如意。

我们辅导过一家组织庞大的公司，就有这种现象：你在公司待的时间久，就能刷脸拉动部门一起来运作；你刚来公司，不管是空降的高管，还是从其他部门调过来的，都很难推动。操盘靠刷脸运作，没有章法。

02

华为是怎么做的

IPMS来源于华为做运营商设备时，产品上市的营销规划，在IPD里面有一个子流程，叫产品上市管理MPP。2011年华为转型零售后，就把这一套逻辑导过来，在产品上市时，营销部协同销售部去做一些事情，2011-2016年之间，沉淀了6年时间的经验和打法。

产品上市的时候怎么定价，怎么定销量，怎么安排整个生命周期的货物管理，怎么选渠道，经历了第一代手机P1的不成功，到后面P2的尝试转型，到P6的成功，到mate7的热卖，华为不断总结后，才在2016年推出IPMS（集成产品营销）这套管理体系。

我们总结IPMS有3个核心的运作逻辑：

1、整合思维

从单兵作战到集团军作战。

以前我们渠道为王的时候，或者我们做TOB业务的时候，对个人的单兵能力要求非常强，出现了很多个人英雄主义，很多时候一个老大就能推动整个业务往前走；而在toC业务中，一个人是很难实现的，必须集团作战。

我们总结了集团作战中公司级整合的几个要求：

“上蹿下跳”——总部和区域要协同。如果总部策略没法在区域落地，那再好的创意方案，最终也到达不了消费者。

“左拥右抱”——职能部门跟作战部门之间的协同。一线的终端部门跟财务和HR也要拉通，去作战的时候，可能财务和人力资源要进行调整。在一些旗舰产品上市的时候，可能要去一线支援作战。

“前呼后拥”——前方销售和市场的很多动作，要跟后方的生产和供应协同起来。比如产品的首销，要控制一定的产品到可控市场和可控门店，如果产能跟不上的情况下全面铺开，客户下了单拿不到货，渠道也有意见、用户也有意见。

“内外勾结”——品牌方要跟渠道商，甚至跟外部的营销机构、营销合作伙伴，一起整合资源。

2、控盘能力

① 全生命周期：

从产品的立项、上市到退市，整个生命周期都要进行运作和操盘。

华为的手机新品一般是在苹果手机上市前一周发布，因为苹果上市后，人气就会被苹果影响；但今年的mate XT非凡大师的发布，就选择跟苹果同一天发布，预售数据和市面上的讨论热度都表明，华为的成果是非常好的。其实这之前华为做了很多工作来促成它，包括首销的路演、零售的培训、货架陈列、渠道的选择，都要在上市前准备好。

我们一般会投放50%以上的资源在上市前，把声量拉到最高，要整合所有相关的力量，形成一个势能；

上市后，比如在国庆节、双11、圣诞节和一些展览上，还会跟热点结合做一些营销推广活动；

退市的时候，我们还会来一波。

② 全领域：

包括线上的电商，线下的门店

③ 全产品：

我遇到一个企业是做音响的，只有上市，没有退市。他们的经营层告诉我，他们的产品生命周期特别长，很多物料都可以迭代来使用。但我们深入了解的时候发现一个问题，他们的渠道里面，不管电商渠道还是线下渠道，都堆积了非常多的库存。这些店主经常会花很多的精力，解决他的老库存。当新品上市的时候，其实他们的精力就被分散了。

所以我们在产品操盘中，要新品带老品。老品退市的时候，也要托一下新品，给新品创造一个势能。

我们的产品要管生、管养、管传承。

这期间，我们还会做两次复盘。

第一次复盘：一般是手机上市3个月后，复盘策略、行动有没有问题，要不要调整改进。

第二次复盘：正式退市前1-3个月，既要对整个生命周期的操盘做一个总结，同时还要提炼出这次操盘成功的经验是哪些，需要改进的地方是哪些，哪些可以固化到流程里面。

3、运作机制

很多企业也在推行IPD，里面也有产品上市相关的团队PDT和IPMT，这里面最难的就是负责产品上市的人，就是我们说的“操盘手”。

比如，产品上市的时候可能遇到老板“一言堂”式的指导，而且这个一言堂的意见还会来回转变，那操盘手去拉动其他部门资源的时候，免不了要刷脸，那别人被折腾，这个脸就不好看，话也不好听，事情还比较难办。

如果做成了，大家都在抢功，说这个功能是他的；如果卖不好，都在甩锅。

华为通过建立起重量级的团队，运作一套客观公正的运作机制，来确保拉通流程，不是靠老员工刷脸。

华为IPMS有哪几个重量级团队？

① 产品操盘小组PCT：可以理解为专家团队，包含渠道的专家、品牌的专家、产品工艺的专家等，他们都是从各个功能部门选拔出来的，要参与到产品操盘过程之中，讨论具体的细节问题。

② 决策委员会IPMS-MT：他们由各个部门的领导组成，对操盘小组的方案做审批，决定是否执行。

这个集体运作的过程中，也在培养大家整体的操盘意识，每个人都可能成为操盘专家。

这种机制让一个项目制的虚拟团队能够对经营结果负责，做到了集思广益，力出一孔，从而让产品从“网红”到“长红”。

03

IPMS如何实施落地

1、选择时机很关键

有些企业有疑问，应该先做IPMS还是先做IPD，背后要看我们的营销能力现状，是不是能够支撑我们的经营要求。

比如现在你卖100个亿，未来你要卖200个亿，你现在的营销能力到200个亿的营销能力，差距有多少？这是从战略角度来分析的，所以IPMS还能提升我们的战略管理能力。

如果你能够很清楚自己的短板，你要提前去做规划，分析我们的短板到底需要多长时间才能够补齐。

2、爆品营销作战阵型

爆品全价值链营销的作战阵型有5个维度：

渠道是核心，要做分层分级管理；

零售阵地是根本，之前的分享中讲了，质量比数量更重要；

品牌打造是王道，低价竞争是没有出路的；

上市操盘是关键，要全球一盘棋；

最后一个要培养或引进各个领域里面的明白人，因为都是专业的活儿。

整个全价值链营销，既是一门操盘的艺术，也是一门科学。

3、三张地图

① 营销作战地图

华为零售转型之后，手机变成了四个系列，聚焦资源，分层分级管理；

华为的营销分为四个等级，像a类产品，一般我们是聚焦在Mate系列上面，360度营销。什么叫360度？就是所有我们能够投入的地方，都会去做相应的投入，全方位无死角的覆盖；b、c、d类产品的覆盖面逐步减少。

从产品营销的投资角度来说，我过去的经历是把80%的预算会投在一个a类产品mate和一个B类产品P系列上，也是聚焦战略。

产品系列化，营销差异化，让目标消费者记住你是谁。

② 产品地图

每个产品都有它的使命，我们从这几个维度来定位：

左边是整个产品的路标地图，右边是产品定位的几个维度，不同的产品有不同的定位。

有了这张图，就能总揽全局，做到未战先胜。

③ 渠道地图

每一层的渠道合作伙伴都很重要，但由于零售转型的变化，独立电商、大的连锁客户和品牌专卖这一层就显得尤为重要。

刚开始做零售，他们不配合怎么办？

华为先和种子零售商签订战略合作伙伴关系，给他的资源更多，打造样板，效果做起来了，就能不断拓展。

4、全营一杆枪

这是继承营销操盘的思维：

首先营销目标一定要从消费者出发，以用户为原点，而不是渠道；

其次目光要长远，卖好当下的同时也要准备未来；

三张地图是关键工具；

组队的时候就是协同各个部门。

然后有几个小技巧：热度飙升要快，1个月内不能打爆，后面基本就很难做起来了；退市要果断，不能拖泥带水。

04

最后：3个建议

1、产品聚焦

选择核心产品或者旗舰产品，不要撒胡椒面。每个产品都想做好，就会那个产品都不够好。只有足够好，才能出爆品。

2、整合增效

通过端到端的流程和运作机制，把各个部门的资源整合起来，打破部门墙，组建操盘团队

3、对标学习

IPMS说复杂也不复杂，说难也很难。

为什么在奇瑞尹总跟华为合作的时候又惊又喜又怕？

因为华为对质量要求太高了，甚至与他合作的全球大牌供应商都傻眼了。华为在每一个细节点上的要求都极其严格，没有工匠精神是非常难的。

怎么实现工匠精神？要持续对标学习，可以行业内学习，可以跨界学习，在学习、试点和实战中不断调整，不断完善，最终走到行业领先的地位。

本文整理自10月26日增势咨询线上专场直播，聚焦华为产品上市营销的操盘全流程。

分享嘉宾 | 艾登 增势咨询营销管理专家，原华为终端营销管理部负责人，曾辅导数家上市公司的营销转型

如果您有营销变革、零售转型方面的疑问或需求，欢迎与我们联系沟通。

关于增势咨询

增势咨询立志于成为场景化解决方案专家，聚焦企业增长过程中遇到的各类场景，提供赋能和陪跑业务，帮助企业更高效率发展，增长增势能！

增势咨询通过整合、研究国内外先进管理理念与优秀实践成果，推动其在中国企业中的运用，加以不断总结、提炼和实践，提出了一系列更加适合中国企业的管理方法和工具，切实更好的将“为客户创造价值，与客户共同成长”落实到实处，从而实现客户的商业成功！